Переехать из Москвы в Нью-Йорк, чтоб разливать духи, и никогда не пожалеть

Интервью с техническим директором Scentbird Андреем Ребровым о том, для чего уходить из размеренных компаний в неизвестность, как привлечь 43 серьёзных ИТ-специалиста в бьюти-проект и суметь через часовые пояса организовать работу удалённой команды, разбросанной от Белоруссии до Гонконга.

16

объяснений

В закладки

Аудио

[{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»464c3381-1849-0506-d825-87fba6b0c7a0″,»width»:810,»height»:579,»size»:124714,»type»:»jpg»,»color»:»908989″,»external_service»:[]}}},{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»c6d415cd-aa04-5ad0-e342-057107b003e6″,»width»:810,»height»:579,»size»:80619,»type»:»jpg»,»color»:»e5e8e8″,»external_service»:[]}}},{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»17df9acf-5b2b-f8fc-ca68-3d28c69e9321″,»width»:810,»height»:579,»size»:245682,»type»:»jpg»,»color»:»9b9aa2″,»external_service»:[]}}}]

В 6nomads.com мы помогаем ИТ-талантам устраиваться на удалённую работу в наилучшие компании в Рф и за рубежом, подбираем достойные внимания для их проф роста проекты. Решили запустить цикл интервью с руководителями интернациональных компаний о найме и управлении распределёнными командами, чтоб говорить о успешном опыте удалённой работы, до сего времени непопулярной в Рф.

1-ое интервью с Андреем Ребровым, техническим директором Scentbird — сервиса по продаже парфюма по подписке. О любопытном нью-йоркском стартапе с русскими корнями уже писали на vc.ru. Проект вырос с 400 подписчиков до 250 тыщ и получил $24,4 млн инвестиций. Лишь ИТ-отдел Scentbird сейчас насчитывает 43 сотрудника из 9 государств.

Андрей Ребров

Андрей, расскажи для начала о для себя и о том, как ты оказался в Scentbird.

Достаточно пользующийся популярностью вопросец: как опосля аэрокосмического института я начал разливать духи. История обычная. Я жил в Самаре, там окончил институт по специальности «Прикладная математика и информатика».

С третьего курса начал работать в ИТ-компаниях. Работал в Magenta Development, где делал логистические сервисы для такси в Великобритании, инкассаторов в Рф, грузовиков в США (Соединённые Штаты Америки — хотелось чего-то большего.

Мне постоянно везло — окружали умные, профессиональные люди, и я сам находил тех, с кем можно было бы расти. 1-ый начальник познакомил меня с «Хабром», 2-ой — с открытым ПО (то есть программное обеспечение — комплект программ для компьютеров и вычислительных устройств) и Linux, и мне хотелось продолжать это движение.

Потому, когда я закончил институт в 2011 году, через две недельки уже работал в Москве в Luxoft. Там мы занимались огромным банком UBS. Мне подфартило с командой, проектом, менеджерами.

Но когда работаешь в большенный компании, понимаешь, что можешь быть сколько угодно крутым, созодать классные штуки, и всё равно кое-где на 5 уровней выше тебя посиживает очередной «директор of чего-нибудть», который воспринимает решение, как в итоге будет смотреться продукт. В итоге нет чувства, что ты приносишь пользу людям.

Мы делали проекты корпоративного уровня, для служащих банка, поэтому никогда не было цели создать удачный коммерческий продукт. Это вызывало определённые вопросцы, хотелось чего-то другого, хотелось работать в наиболее резвом коллективе.

Ещё в Самаре я увлёкся Agile-технологиями, познакомился с ребятами из Scrumtrek. Они позвали меня в команду, произнесли, что есть два огромных договора, решай: или да, или нет. Я произнес да, опосля которого не пожалел.

Когда из Luxoft я ушёл в Scrumtrek, чудилось, что в «Звёздные войны» попал: включили сверхсветовую, и видишь лишь огни, которые вокруг тебя мерцают. Коллектив был маленькой, все решения принимались весьма стремительно.

Но что мне больше всего нравилось — это возможность совершать ошибки, на которых для тебя помогали обучаться, разбираться, что не так.

Мы занимались консалтингом, внедрением, аудитами. И в некий момент меня закономерно начали спрашивать: если ты учишь людей, как разрабатывать софт, почему ты сам этого не сделаешь, не запустишь стартап? Полностью резонный вопросец. Я начал учить, что происходит на данной нам арене, совсем случаем начал двигаться на хакатон, устроителем которого оказался мой будущий сооснователь Сергей Гусев.

Через два месяца он написал мне письмо: «Слушай, мы отыскиваем технического фаундера в стартап, который будет продавать духи в онлайне на базе советов. Нам нужен математик-программист, который и метод напишет, и разработку сумеет поддерживать».

И здесь были такие весы: с одной стороны — размеренная работа в Москве, не плохая заработная плата, возможность стать младшим партнёром, с иной стороны — неведомый стартап в Штатах про духи. И я избрал 2-ое. И опять не пожалел.

Это было 5 с излишним лет вспять, отныне всё завертелось.

Как стремительно вы начали расти?

Около года мы пробовали стартануть, ещё не были зарегистрированы как юрлицо. Это был 2013 год, в 2014 году попали в нью-йоркский акселератор, тогда всё еще было четыре фаундера. Чтоб нанимать команду, необходимы были средства, но их не было.

Акселератор отдал нам $40 тыщ. Мы эти средства весьма длительно растрачивали, позже получили 1-ые инвесторские средства — $100 тыщ. Первыми наняли по сотруднику в

Первого разраба наняли в декабре 2015 года. Я его нашёл в соцсетях через знакомых, он всё ещё работает с нами. Через год мы наняли ещё 2-ух разрабов. А позже начали стремительно расти, и на данный момент в моей ИТ-команде 43 человека.

Первых разрабов вы нанимали в нью-йоркский кабинет?

Нет, сходу удалённо. В определённой степени это обосновано экономией, поэтому что нанимать в СНГ (Содружество Независимых Государств — региональная международная организация (международный договор), призванная регулировать отношения сотрудничества между государствами, ранее входившими в состав СССР) очень дешевле. А 2-ая причина — культурная.

Мне нужен был человек, который меня стремительно поймёт, которому могу весьма чётко сказать, что мне необходимо, в том числе переходя по необходимости на ненормативную лексику — это для скорости разъяснения.

Плюс СНГшную культуру мне проще осознавать исходя из убеждений ценностей, мотивации. С таковыми людьми мне существенно проще работать, чем с янки либо азиатами.

43 человека в команде — и все русские?

Да, мы общаемся на российском в Slack. Вся команда распределённая: от Белоруссии до Гонконга — 9 государств, 27 городов.

Вначале Slack воспользовались лишь создатели, но позже вся компания перебежала на этот инструмент, скорость коммуникации очень возросла.

Со стейкхолдерами команда разговаривает впрямую. на данный момент, к примеру, мы внедряем систему управления складом. У меня Нью-Йорке есть единственный человек из команды — это бизнес-аналитик. Она на данный момент на складе, команда подключена через Zoom, и они там разговаривают, помогают.

Склад Scentbird

Что было самым сложным в найме этих людей?

Наём сам по для себя. Приходится много разговаривать. Я причисляю себя к интровертам, и общение отбирает много сил.

Что принципиально, в процессе найма задействовано много письменной речи. Необходимо осознавать, как тебя воспринимают люди, читая текст. Лишь опосля долгого общения с человеком ты начинаешь осознавать его настроение по тому, как он пишет.

Самая непростая штука в удалённой коммуникации — это оборотная связь. Если сотрудники , просто отозвать человека и сказать: «Серёжа, здесь что-то не то. Давай обратим внимание вот на это». В удалённой коммуникации нужен грамотный фидбек, доведённый до привычки.

на данный момент огромную часть найма я передал команде, поэтому что уверен, что они соображают, что необходимо команде в том числе в способностях общения. В данной нам цепочке я появляюсь в конце, когда финишно собеседую и делаю оффер.

Кабинет Scentbird в Нью-Йорке

Уточни стек ваших разрабов.

Бэкенд-разработка — Groovy/Grails. Довольно специфически, но мы смогли нанять много Java-разработчиков. Брали много ребят из энтерпрайза, работающих в банках, у их есть не плохая компании дают нужный опыт, осознание того, какие процессы должны происходить в компании, чтоб она размеренно работала. Не потому что бывает в стартапе: фигак-фигак — и в продакшн. Когда есть бизнес, который может стремительно давать средства, ты понимаешь, какие процессы необходимы.

Фронтенд-разработка — один из самых сложных наймов. У нас это React JS. Непростой, поэтому что стек весьма юный, тяжело в нём отыскать наилучшие практики, трудно отыскать людей, которые эти практики соображают и могут их доказать, имеют взрослый взор на технологии.

Нередко встречаются люди, молящиеся на одну технологию, заместо того чтоб дозреть до осознания, что у хоть какой технологии есть свои плюсы и минусы. Мощные спецы отлично обладают технологиями, постоянно могут разъяснить, почему избрали конкретно эту, знают, что существует на рынке, смотрят за сиим.

У нас пока есть два человека в Data Science, будем расширяться в этом году — тема пылающая. В этом направлении весьма трудно оценить способности людей, поэтому что почти все могут созодать классные методы, но Ценность метода нулевая, пока он не привязан к определенному бизнесу.

Потому я проверяю, как люди могут размышлять о бизнесе, для которого они делают методы. Спец должен разъяснить бизнес-задачу, перечень метрик, по другому выходит, что классные арифметики получают наслаждение от алгоритмов самих по для себя, но не достигают никакого выхлопа.

Иная специфичность — QA. На рынке это или люди, специализирующиеся чисто автоматизацией, или те, кто занимается ручным тестированием. Я принципно ищу людей, которые делают и то, и другое: кто привык поначалу получить опыт пользовательский, пообщаться с аналитиками по поводу требований, представить вариант, когда юзер сделает дикое сочетание шагов (поэтому что конкретно так и произойдёт в настоящей жизни, из-за что всё и сломается) и лишь позже всё это заавтоматизировать. Это сразу способности в области тестирования, аналитики, коммуникации и разработки.

На данный момент мы начинаем поиск мобильных разрабов, 2-ой полосы технической поддержки.

Стек достаточно редчайший. Поэтому тем наиболее умопомрачительно, что для вас удалось сделать длительно эффективную команду. Может, у вас мощнейший HR-бренд либо вы предлагаете горы средств? Чем привлекаете?

HR-бренда буквально ещё нет. Всякий раз я отвечаю кандидатам на вопросец, для чего нам столько программистов, что мы как и раньше кодим — ведь продавать духи в онлайне весьма просто.

HR-брендом я должен впритирку заняться в этом году: буду участвовать в конференциях, говорить, что мы делаем с инженерной точки зрения. Мне, к примеру, весьма нравится, что на данный момент в этом направлении делают «Додо Пицца» и Lamoda.

люди привыкли соприкасаться с заказом пиццы либо покупкой в онлайне лишь как юзеры, но то, что не видно, всё закулисье — это безрассудно любопытно.

[{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»1cd35867-6cf8-4046-b8ad-b046c8871638″,»width»:810,»height»:541,»size»:98978,»type»:»jpg»,»color»:»d99697″,»external_service»:[]}}},{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»1a556eaa-1a55-9b21-4f5d-01ee26e5fb77″,»width»:810,»height»:541,»size»:143873,»type»:»jpg»,»color»:»192931″,»external_service»:[]}}}]

Как удаётся отыскать людей. Очень изменяется рынок. Весьма нравится книжка Дэниела Пинка «Драйв: что по сути нас мотивирует». Он гласит, что для определённых видов работ, куда относятся разработка и весь креатив, средства являются мотиватором до определённого уровня. Как у людей возникает финансовая подушечка, на фронтальный план выходят остальные мотиваторы:

  • Автономность, возможность принимать решения и не зависеть от кабинета, команды, шефа.
  • Миссия, принадлежность к чему-то большему.
  • Перспектива стать профессионалом.
  • Рынок движется в этом направлении. На данный момент реально работать из хоть какой точки мира — для этого есть технологическая возможность, но большая часть работодателей психологически ещё не готовы.

    Есть два весьма показательных примера. WordPress закрыл собственный кабинет в Сан-Франциско, а на WordPress гоняется большая часть веба. Сейчас ребята стопроцентно удалённые, про их есть классная книжка — Скотта Беркуна «Год без костюмчика» (“The Year Without Pants: WordPress.com and the Future of Work”).

    2-ой пример с огромным количеством удалённых работников — финансовая компании так, чтоб суметь работать удалённо.

    Таковых компаний становится всё больше и больше. Нужно осознавать, что нехватка программистов лишь в США (Соединённые Штаты Америки — несколько миллионов — сумасшедшие характеристики.

    Находить служащих, ограничиваясь одной территорией, становится чуть-чуть тупо. Да, необходимо принимать новейшие правила коммуникации, построения компании, но это того стоит.

    Как это скооперировано у вас? Как ты управляешь и взаимодействуешь с командой?

    Когда я нанимаю ребят, мы договариваемся о последующем:

    • Независимо от того, где они живут, работать и быть в онлайне нужно с 10 до 14 часов по Нью-Йорку. На это время мы назначаем все созвоны с бизнес-частью.
    • Я никогда не смотрю, кто сколько работает и сколько кода пишет. Мне принципиально, чтоб отлично решались вопросцы коммуникации, не было повисших вопросцев и был виден прогресс по задачкам.

    Если два этих легких требования соблюдаются — я доволен.

    Сначала была просто команда разрабов. Есть таковой законкомпании. И к этому всё неизбежно приходит. Так автоматом решается спор о том, чья задачка идет вперёд. Сейчас есть три команды, специализирующиеся веб-сайтом.

  • Команда базовой функциональности — Core.
  • Команда, которая решает задачки маркетинга по росту, — Growth.
  • Команда, которая занимается задачками, — Retention.
  • У установок свои продакт-оунеры, они не конфликтуют за разрабов, все задачки умеренно движутся вперёд.

    Полгода вспять в каждой команде я формально выделил техлидов. Формально, поэтому что они де-факто были теми, к кому обращались за помощью либо консультацией. сейчас смещаю своё общение на их, потому что поддерживать коммуникацию сходу с 43 сотрудниками тяжело. Так команда поначалу разговаривает с ними, а если решить делему не выходит, подключаюсь я.

    В компаниях самый большенный ужас менеджеров состоит в том, что без их контроля всё здесь же развалится. Но по сути, если выстроить прозрачную систему взаимодействия, то сходу и всем видно, кто работает, а кто нет. И остальные люди выносят это на обсуждение так либо по другому, дескать, «Вася, где код? задачка висит уже восемь дней».

    А есть некоторый регламент, правила, традиции, которые вы стараетесь соблюдать для большей эффективности? Поэтому что пока кажется, что всё устроено просто.

    Всё это есть. Любой пн у нас общий созвон, где я рассказываю все апдейты по компании, что случилось за прошлую недельку, какие главные цели на любой проект. Раз в две недельки в пятницу в районе 12 часов мы устраиваем таун-холл: департаменты говорят о собственной работе, чтоб, к примеру, не так давно присоединившиеся соображали, как происходит работа на складе.

    Лиды говорят про технические челленджи. Это здорово, когда собираются все удалёнщики и на дисплее огромное количество лиц.

    Что касается традиций, мы непременно поздравляем служащих с днём рождения. Это постоянно приятно. Два крайних года на Новейший год отправляю ребятам подарки: наши брендированные продукты и личный подарок — книжку, которую выбираю согласно интересам всякого члена команды.

    В этом деле выручает Amazon с его резвой доставкой, но расстраивает почта, которая действует нередко алогично, отправляя посылку из Нью-Йорка в Харьков через Чикаго, Люксембург и Азербайджан.

    Подготовка подарков для служащих

    А вживую ты с ребятами не встречаешься совершенно?

    Я встречался с командой вживую один раз в прошедшем году, а в этом мы планируем большенный митап. Если в прошедший раз это было однодневное мероприятие, то сейчас проведём недельное и посвятим его разработке некий большенный функциональности, чтоб по итогу выдать в продакшн.

    часть ребят приезжала в нью-йоркский кабинет, а совершенно, они встречаются меж собой, много путешествуют, пересекаются в различных городках.

    Встречаться вживую — это весьма здорово. Ворачиваясь к вопросцу найма, один из техлидов произнес, что если для тебя не о чем побеседовать с человеком за кружкой пива, то быстрее всего, и как сотрудник он для тебя будет неинтересен.

    [{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»3f12e256-84fa-252b-2a83-6ccd086bba45″,»width»:720,»height»:612,»size»:184236,»type»:»jpg»,»color»:»252625″,»external_service»:[]}}},{«title»:»»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»2515eb3f-f6f7-0a09-9191-19a1f0022ee0″,»width»:830,»height»:450,»size»:139481,»type»:»jpg»,»color»:»726d61″,»external_service»:[]}}},{«title»:»u043du044cu044e-u0439u043eu0440u043au0441u043au0430u044f u0447u0430u0441u0442u044c u043au043eu043cu0430u043du0434u044bu00a0Scentbird»,»author»:»»,»image»:{«type»:»image»,»data»:{«uuid»:»c2a94dd1-7f3a-4b28-a120-02e086b0f219″,»width»:830,»height»:450,»size»:92863,»type»:»jpg»,»color»:»181a0f»,»external_service»:[]}}}]

    Как проверить, готов ли человек к удалённой работе? Бывало ли, что для тебя человек приглянулся, но ты осознавал, что для удалёнки он не годится?

    Я со почти всеми спорил по этому поводу, но я постоянно даю тестовое задание. Если бэкенд — создать какую-нибудь функциональность, если фронтенд — воплотить кусочки нашего дизайна.

    Но тестовое я постоянно даю с просьбой за день оценить, сколько времени у него займёт выполнение. А потом я смотрю, что происходит: попадает человек в свои же сроки либо не попадает, если сроки съезжают, коммуницирует ли, задаёт ли вопросцы. Так тестовое впрямую отражает, как человек будет работать далее.

    Нередко слышу, что тестовое задание никто не делает, никому это не любопытно, на это необходимо выделять много времени — всё так. Но мы отыскиваем тех людей, которые могут быть дисциплинированными, решать огромные задачки и принимать решения.

    Поэтому что если ты QA в Новосибирске, а продакт-оунер в Нью-Йорке, и разница у вас 12 часов, то в какие-то моменты для тебя придётся принимать решения, уметь их доказывать и коммуницировать с оунером. Если ты не можешь создать это на уровне тестового задания, то извини, у нас ничего не получится.

    Я понимаю, что у нас высочайшие требования к кандидатам. 75% ребят — сеньоры, 25 % — отличные мидлы. Поэтому что это удалёнка, поэтому что мы стартап, который пока не может дозволить для себя выделить время и бюджет на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) служащих. Пока обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) ложится на плечи самих ребят, у их есть доступ к корпоративным аккаунтам Udemy и Coursera.

    Почти все из того, что ты говоришь, практически цитирует “Remote”. Книжка, кажется, довольно популярна, переведена на российский, но почему в Рф для бизнесменов удалённая работа всё ещё что-то совсем чуждое и непонятное?

    Во-1-х, книжка довольно конструктивная, к этому необходимо привыкнуть. Ну и сходу необходимо осознавать, что брать-копировать-ждать, что всё заработает как следует, — не стоит. необходимо всё адаптировать под себя, под культуру.

    думаю, дело в складе ума, желании всё надзирать, а людям нужно доверять. Но ситуация изменяется. правда, чуток медлительнее, чем было бы лучше для рынка. Работодателям не надо страшиться удалёнки хотя бы по одной обычный причине: так ты открываешь себе пул профессионалов, который в 10 либо 100 раз больше, чем есть у тебя на данный момент.

    Заместо того чтоб находить разработчика в Москве, за которым гоняются кроме тебя ещё 25 компаний, почему бы не выискать его в Саранске, Новосибирске. Всюду много профессиональных ребят: самоучек, опытнейших, различных. основное — они никак не ужаснее тех, кто посиживает на данный момент в «Yandex’е». Для чего себя искусственно ограничивать территорией? Поэтому что ты так привык? Ну, это весьма удивительно.

    Компания обязана эволюционировать, чтоб быть конкурентоспособной на рынке. необходимо больше положительных примеров, тогда больше людей потянутся в этом направлении.

    Ещё необходимы кейс-стадис, поэтому что все так либо по другому сталкиваются с одними и теми же вопросцами. Для меня на этот год вопросцы последующие: HR-бренд, персональное развитие служащих, коммуникация — здесь постоянно есть что облагораживать.

    Материал размещен юзером.
    Нажмите клавишу «Написать», чтоб поделиться воззрением либо поведать о своём проекте.

    Написать

    Источник

    0 Comments

    Leave a Reply

    XHTML: You can use these tags: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>