Личный опыт: что необходимо поменять в команде, чтоб она стала распределенной

Управление на сто процентов распределенной командой — процесс непростой и тщательный, имеющий огромное количество подводных камешков.

3
комментария

В закладки

один мой неплохой знакомый, давным-давно сменивший квалификацию разраба на Java в проджект-менеджера, перебежал на работу в огромную IT-консалтинговую фирму. В течение нескольких лет он заслужил почтение собственных коллег за его исключительные аналитические способности и умение решать трудности стремительно и неординарно. Его техно глубина стремительно принесла признание в компании, потому что почти все клиенты получили вправду нужные решения стремительно и вовремя.

дела шли отлично, до того момента, пока к нему не попал клиент с глубочайшим кризисом и распределенной командой в семь человек. Команда писала некий код, продукт медлительно преобразовывался в невеселого монстра. задачка была обычной — раскачать команду и выпустить бету. Уже в 1-ые деньки работы сделалось приметно сопротивление со стороны членов собственной команды, неизменные споры по незначимым вопросцам и маленький уровень вовлеченности. Произошла еще одна задержка с выпуском продукта, что привело к четырем увольнениям в месяц.

Почти все из нас могут отыскать эту историю знакомой в своей проф карьере. Те, кто успешен в ведущих физических командах, не непременно преуспеет в управлении командой распределенной. Почему?

Распределенная (либо удаленная) команда — это группа, в какой члены команды могут работать в различных странах с различными часовыми поясами, не имея способности часто устраивать очные встречи. К примеру, если виртуальная команда состоит из 10 человек, при успешной организации коммуникаций полностью может быть, чтоб все члены действовали отлично из различных мест, не проводя встречи в течении долгого времени. Тем не наименее, некие исследования демонстрируют, что такового рода взаимодействие может привести к тому, что члены команды будут испытывать трудности от социальной изоляции и, как следствие, от суровых чувственных заморочек, таковых как выгорание, одиночество, совокупность симптомов с общим патогенезом) Характеризуется состояниями заторможенности психологической деятель и аффективной сниженности Последней степенью депрессивного синдрома является депрессивный ступор когда на сто процентов отсутствуют дв, беспокойство, ужас и скукотища. С течением времени эти чувственные трудности скапливаются и появляются в поведении, что приводит к непроизводительным условиям труда.

Чтоб избежать этого, тим-лидеру либо менеджеру нужно провести огромную работу. В этом случае лишь он может реально посодействовать участникам распределенной команды преодолеть возникшие трудности.

Исходя из собственного опыта, я считаю, что полностью может быть сделать отлично функционирующую команду. Но лишь при условии, что Менеджер

Если привести все характеристики работоспособности к некоторым измеряемым ощущениям, то потребности можно поделить на 3 главные группы:

неувязка отсутствия чувства значимости

Для человека психологически принципиально созидать результаты собственной деятель. В случае с ручным трудом — все достаточно просто. Выпустил за денек 10 деталей — удовлетворенно начал двигаться домой. В случае же с разрабом либо системным админом, результаты работы могут проявиться лишь спустя довольно большенный период времени. Потому нужно культивировать чувство значимости для проекта у всякого участника команды. При интенсивной работе в рамках команды, менеджеры часто откладывают ответы на вопросцы служащих. В случае если команда работает распределенно — могут возникать огромные утраты времени меж данным вопросцем и приобретенным ответом. Это нередко необоснованно принуждает участников команды ощущать себя проигнорированными либо наименее необходимыми на фоне остальных. Напротив, большая часть удачных менеджеров проектов (либо тим-лидов) показывают одно общее стремительно реагируют на их. Как следует, принципиально вовремя передавать сообщения всем членам команды, чтоб приостановить развитие ненадобного беспокойства и ужас перед внесением тем для обсуждения.

неувязка отсутствия чувства значения

Людские существа по собственной природе стремятся находить цель либо смысл в жизни. Кто-то находит смысл в личных достижениях, кто-то — в отношениях, некие в преодолении проблем и так дальше. Представьте, что кто-то пишет тыщи строк высококачественного кода в недельку, но не может связать эти деяния со стратегическим планом остальной команды и не находит никого, кто бы делил разочарование либо дискуссировал идеи. Существует большая возможность того, что этот человек может ощущать себя одиноким. Как следует, это приведет к тому, что человек будет становиться все наименее продуктивным.

Как демонстрируют исследования, распространенность выгорания, одиночества и депрессии в распределенных командах наиболее чем высока. Напротив, те, кто лицезреет огромную цель либо смысл в собственной работе, не увязнут в одиночестве либо депрессии. к примеру, астронавты на галлактической станции подвергаются чрезвычайному одиночеству, но изредка сетуют на это и остаются квалифицированными спецами, трепетно и продуктивно выполняющими свои обязанности. В таковых вариантах менеджеры играют актуально важную роль в определении общей верно обозначенной миссии. Они также находятся в неизменном контакте и внимательно смотрят за психическим благополучием членов команды.

люди, работающие удаленно, нередко отыскивают убежденности и управления, и кто быть может лучше, чем тим-лид либо менеджер? Если лишь управляющий команды начнет обдумывать, как он (либо она) может посодействовать членам достигнуть собственных целей, неувязка одиночества и выгорания уменьшится.

Неувязка отсутствия чувства организованности

Организация в данном случае относится к тому, как человек заполняет свое время, участвуя в разных задачках. Большая часть удаленных установок обеспечивает упругость для членов команды при выполнения задач, если они соответствуют общим срокам и целям проекта. Хотя члены распределенных установок владеют достаточной гибкостью, если время не употребляется подабающим образом, это может привести к скукотище и незаинтересованности в проекте. Когда мы объединяем сложность удаленной изоляции и неструктурированных сроков работы, это становится осязаемой неувязкой. Менеджеры могут смягчить эту скуку, создавая культуру, в какой члены команды могут обучаться друг у друга и получать способности и познания, которые будут важны для их грядущего.

Исключение 3-х вышеперечисленных заморочек дозволит организовать работу распределенной команды как одного работоспособного механизма, имеющего свою внутреннюю культуру. Не считая того, это дозволит сформировывать снутри команды профессионалов, нацеленных на развитие снутри проекта либо продукта.

Материал размещен юзером.
Нажмите клавишу «Написать», чтоб поделиться воззрением либо поведать о своём проекте.

Написать

Источник

0 Comments

Leave a Reply

XHTML: You can use these tags: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>